16讲四步提升职场领导力成长成为管理者的第一步，叫做建立信任。你首先要能够建立领导，同事，客户对你的信任。成为管理者之后，这个人就分叉，什么叫分叉了？有的人被提拔成了管理者以后很开心，觉得很棒，有的人被提拔了管理者以后很痛苦，他说太累了，还不如我原来自己干的。为什么有的人被提拔了以后反倒更痛苦了？因为他一直是以执行者见长的，所以他还在用执行者的角色。这时候我们要学会第二步是建立团队。自己要知道管理者的角色，要知道这些活是要通过团队成员来实现。这时候你会发现你能够放松一点。我记得我第一次当总经理的时候，是创业做了一本杂志叫《管理学家》，我带着我们杂志的一个市场总监去到别的单位谈合作，谈完合作一出门市场总监就跟我发飙了，说不干了，要走。因为他觉得我根本不需要他。我带人家去谈市场协议的时候，我没有让这个总监说一句话，而是我自己把所有的话全部说完，所以总监觉得跟着我没有用武之地。我那个时候还挺委屈的，我觉得这人都是矫情，工作干好不就完了吗？后来我想想看，那时候我真的是没有管理者角色，我压根就不知道说我应该通过其他人来完成工作。我就是希望自己能干的就全干。大量的管理者一开始解决不了的问题都在这，就是因为我们干的太熟了。我在海尔讲课的时候，有一个人提了个问题，说怎么样能够让下属服你？其中有一个学员就说：“这个很简单，就是你干什么都比他们强。”这个是个特别强悍的管理者，他干什么都要比员工做的强，一切都成为员工的表率，他认为这样员工自然就服你了。后来我问别人：“你们觉得怎么样？”有人说：“在小组长这个层面应该还可以。”但你要做到张瑞敏，杨绵绵那个程度，就没戏。因为他不可能什么事都比员工强。员工搞财务的，搞融资的，搞法律的，搞银行的，你怎么可能都会？所以你要知道总有一些东西是你不会的。因此这时候你发现管理者角色其实特别重要，就是一定要能够放手给对方。有的人有团队，他可以随便地出差，去国外进修，去上EMBA，去社交等等。但是有的人有团队就不行，他必须盯着，他只要不在，团队就散，为什么有的团队就特别依赖管理者？有的团队就不怎么依赖着管理者？所以从原理上讲，建立团队之后的第三步，我们要学会建立体系。建立体系依然是管理的角色，只不过它是通过体系来解决问题。所以我们经常把体系叫做一个黑箱。这个黑箱一边是输入，一边是输出，能够自动运转的就是好体系。体系的好坏取决于输入和输出的对比。如果一个体系输入的是一流人才，输出的是三流的结果，这就是差的体系。如果这个体系输入的是三流的人才，输出的是一流的结果，这就叫好体系。中国的大学其实也不是一个什么好体系，它选拔的都是前0.01%的那种人，然后培养成一个前1%的人，这没有进步。但是反过来从申请的比例上讲，进哈佛大学要比进清华大学还要更容易一些。但是哈佛大学培养出来的人都是最牛的人。所以这就是我们说体系的一个区别。最牛的是麦当劳。它的招聘条件是员工初中以上文化就可以。店长是高中以上文化，进去以后，过几年出来都变成一个标准化的，还被猎头挖来挖去的抢手资源。在麦当劳任何事都是有标准的。反向画八字拖地；麦当劳的面包拿刀从中间切开，横截面上的气孔大小是有标准的，都是一毫米；中间的牛肉饼是28.96克；门店排气扇每隔半个月换一张，人家做任何事全部都是有标准。中国有一个组织，叫做绩效改进协会。绩效改进协会就倡导一件事，一定要能够通过技控来解决过去人控的问题。什么叫技控？比如说麦当劳薯条要炸五秒，他们的机器过五秒就会弹起来。还有一个更厉害的就是麦当劳有一个规定，一个汉堡做出来15分钟卖不掉就要扔掉，那么怎么知道汉堡超没超过15分钟呢？流程是：汉堡做好以后就直接放进保温箱，保温箱的门只要一关，就开始倒计时，到15分钟就开始报警。这时候你就得把它拿出来扔掉。这时候管理的效率会大幅的提升。这个就是我们说体系的一个力量。所以真正好的体系就是非常普通人进去，但是能够做出相当棒的业绩。这个是我们说整个人的进阶过程。最后再多说一句，麦当劳这个公司最重要的产品是他的店，他是把门店一个一个先都建好，这是他们最标准化的产品。所以连锁加盟业始终都有着特别大的增长空间。有一本书叫做《突破瓶颈》那本书是专门讲创业的概念，这本书里他大力的提倡大家其实应该做连锁加盟。很多中国做连锁加盟的人都做了，都发了财了，只不过我们没有坚持下去，把这个像麦当劳一样打造成一个百年老店，中国人做加盟，经常是做出一套标准卖掉，然后就撤，然后做下一个品牌，这不对。实际上你要是能够像麦当劳这样耐心的把一个体系运营到特别的规整，你能够一直赚钱，赚的时间很长。最后一步叫做建立文化，这时候要考虑说打造一个什么样的文化。任正非现在基本上就把华为的文化打造起来了，有一年他讲要让“能够听到炮声的指挥员指挥战斗”，强调的是企业要下沉的文化，要让中端的人能够决策，而不是老板。任正非成为了整个华为的精神领袖。慢慢的你会发现个人在公司里的影响将会变得越来越大，这个是一个趋势。中国人始终不太愿意拿自己的名字做公司，但你反过来看，老外所有的公司都是用人的名字命名，所以我们要习惯这一点。习惯慢慢的去打造一个有个人风格的特色的一个文化。无论在哪个地方，文化都可以同时建立，只不过这个是最高境界。但是建立文化，哪怕是一个小小的团队，你也一样可以做这件事情并不矛盾，所以这一部分我们就叫做管理者角色，我特别希望这部分能够启发到那些从来没有受过管理训练的人。很多人总是一厢情愿地觉得我做的活越多，做的表率作用越好，我的团队就一定能够更好。往往不是这样，你要知道人和人之间是不一样的，你的想法和他人的想法之间是会有隔阂的。所以如果你一厢情愿地希望所有的人都按照你的想法去做事，这个团队其实充其量就是你的一个假肢而已。不要把团队做成你的假肢。还是你在走，只不过员工被你带领着走。团队是一个灵活的东西，团队更像是一个章鱼，一个生物体，大家都在自如地，很和谐的往前迈进。所以如果当做是命令的话，员工疲于完成管理者的这些命令，你就会发现做不出业绩来，也没办法。你也会觉得是你要求的，你得有一个你的节奏，你来完成这件事，我们充其量是给你出主意的人，一定要把责任搞清楚。这就是管理者角色。17讲工作目标设定，拒绝“拍脑袋”本节课我们来学习怎么样写出一套标准化的目标来。这是一个管理人的基本功。为什么要设定目标？设定目标的好处是打造一致性，清晰地定义出我们需要做什么，将管理者的期望和员工的期望保持一致，为工作的调整和提升来提供依据。这些跟目标都是有关系的。有一个故事：以为联合国的官员被派往越南，任务是提高越南儿童的营养健康水平。但是他没有被配备任何的资源。但是他还是想到一个方法。他找到农村的孩子测量身高，将个子高的孩子们分在一组，把所有穷人家，但是身体健康的孩子们留下，询问他们饮食习惯。得出的结论是这些孩子的家长们每天在稻田里面抓小虾米，还会在米饭里面加入紫薯叶熬出的汁，而且这些孩子每天吃四顿饭。这没有很高的花销，所以这位联合国官员召集了全村的妈妈们，将这种方法告诉大家，并且将这个方法推广到整个越南。就这样，越南儿童的营养水平得到了整体提升。这一个方法叫做寻找亮点。但是设定目标的时候还是会有一些困难的，这里边咱们能够解决的是工具化的问题，就是怎么样能够写出一个合理的，标准化的目标，而不是拍脑袋就来的。目标分三类，第一类叫方向性，规划性的目标，比如说我们要成为人类知识智慧的提供商，这是一个方向性的目标，这种目标用在哪呢？比如说我们要建设小康社会，什么时候建设？建设成什么样？虽然并不清楚，但它提供了一个灯塔一样的作用，就是当你不知道朝哪去的时候，就朝这个方向性目标去。第二类叫做过程性目标，就是我们近期内可能采取的一些立即的行动，这叫过程性的目标。第三类叫理性的，清晰具体的目标，举个例子，比如说我们需要提高某某产品的市场份额，某个订单流程需要简化这是方向性目标，你会发现大老板说的话经常是方向性目标。大老板不可能直接给到你一个具体的目标，接下来过程性目标比如说某某产品的价格保持不变，我们最近不实行任何新的计算机系统，这是过程性目标，那什么是理性目标？比如：在年10月以前，创建为适应传统方式和网络格式分发的基础营销资料，销售支持及教育材料来支持战略性注册产品。这个就叫做理性的目标。在我们的生活当中，我们经常完成的一件事就是要把团队所提出来的方向性目标变成一个又一个的理性目标，这样才有助于我们去工作。目标设定过程当中，这个步骤能够有效的降低很多矛盾。很多时候大量的地方出现矛盾，是因为团队的成员根本没有参与到目标设定的过程当中来，他们是被人突然扔了一个目标在脑袋上，就傻掉。因此我们说第一步要先跟员工沟通说管理者的目标是什么？比如说你要把这个目标派给你的团队，那么你要让团队知道说管理者从总部领到的目标是什么？比如我们今年一定要实现这个目标，然后咱们大家共同把这个目标拆分了。所以要沟通这件事。第二个是设定目标，这时候经理和团队成员共同设定目标来达成我们整体目标，有时候你会发现，如果员工真的主动性积极性被激发，他提的目标比你要求他的还要多，这是经常会出现的状况。但是管理者必须确保团队员工的目标和管理者的目标是一致的。否则在很多地方会出现纰漏，有大量的公司在拆分目标的时候，你会发现每一个被拆分以后的这些分目标都实现了，但是总目标没实现。为什么会有这种情况？原因是拆分的不合理。比如说戴尔电脑当年一个巨大的重创，就是因为dell换了一个CEO，新CEO来了以后，他说考察了一下dell销售主要是靠电话销售，他认为销售量上不去的原因是觉得员工打电话打得不够多。所以他认为如果想要把销售量做大，就要让电话的数量增加。所以他考评每一个销售人员的业绩，就是看这员工每天打多少通电话。那么这样一来，呼叫中心的人就会尽量多打电话、尽量把语速加快，让频率变得更高，所以客户的满意度开始大幅下降。那一段时间里面大量的人对Dell产生投诉，因为管理者的指标做得太简单粗暴。这种简单粗暴的目标没有拆分好，就会产生这样，因为我们把目标拆分的太简单化，所以现在大家已经意识到这个问题，开始用综合性的目标。所以一致性很重要。第四步要跟进，就是当目标出现了以后，我们要周期性地跟进，要经常性的去回顾，反馈。我们要跟进我们的目标，职位越低的人跟进的频率越高，一般组织里边都是这样。SMART原则是所有的商学院都会讲的关于目标设定的一个最简单的原则。S叫做具体的，M是可衡量的，A可实现，就是目标定得太高的话，会导致员工丧失动力。我去LG上课，LG的员工告诉我说，他们就从来没有实现过他们的目标，因为他们韩国公司的一个经营理念叫做SuperExcellent所以他们的目标一定是一级一级都加，加到老板那再加一级。所以整个中国区从来没有实现目标。员工都习惯了每年不实现目标，没有年终奖很习惯，离职率就变得很高。LG在韩国就是一个央企，其实就相当于咱们中国移动，中国电信这样的公司一样，靠国家的行为在不断的养这些大集团，所以效率真的是相当的低下。接下来我们要学的工具是一个前导性的工具，就是能够帮助我们写出一个合理目标的，真正有效的一个工具，叫目标书写公式。跟员工布置任务的时候，直接用这个公式就好了。公式是目标书写=动词+任务+指标+目标动词+任务，比如：“向客户展现我们的标杆服务”；“提升销售额”；“招聘专业人员”等。指标，比如：“确定业务重点”；“确定业务成功的关键因素”；’“确定关键指标”。指标这玩意儿真的是一门学问，这特别有意思，银行的人告诉我说，业务办完之后的评价按钮从来就没有发挥过任何作用。银行员工是看人下菜碟，看到像我这种比较面善的就说：“先生，麻烦您评价一下。”但是来一个皱着眉头的客户，业务结束至，员工就不说这事了，所以他们的评价全是好的。除了内部客户满意度之外，还有OA系统，比如说有提交一个事项以后平均的响应时间，还包括我们的行*成本等等，这都是我们说能够把它确定下来的一些数据，所以要用多个维度来设定目标，这个员工工作起来才会觉得一种依靠。不要把目标简单地当作一种束缚，目标有时候是一种保护，是一种依靠，就好像学佛的人讲戒律，戒律就是保护，保护你免受伤害，所以我们的目标是保护你能够实现今年的投入产出比，因为员工是我们的投资人，我们要把员工视作投资人，员工的投资今年要能够得到回报，所以你要拿这些指标来保护你，换一种思路，这个目标就没有那么痛苦。设定目标是一个特别基本的一个能力，接下来这一个表格是能够帮助我们自己去理清思路的一个过程，叫做个人管理模型。第一步，利用目标书写公式写出目标。第二步，列出阻碍目标实现的因素。第三步，列出可以帮助目标实现的条件。第四步，写下个人特征。个人特征就是指个人突出的品质，比如善于交际，善于思考等等。第五步，按照，执行，管理，领导这三种角色，理出各自要做的事情。这张表其实最重要的责任是克服情绪。当你能够克服掉你那些没有用的情绪的时候，然后把它最后落实到了领导管理和执行，你发现所有的事其实也就是一步一步做的。脑子里纷繁复杂的大量的妄念会导致你做事的效率极低。18讲倾听是一条良流的通道我们要学习的这一节非常的重要，叫做倾听。中国古人造字是有道理的。在一个字当中蕴含着很多的道理，繁体字的聽，一个人要做到良好的倾听，需要有耳朵，要用心，还有眼睛，善于倾听的人才能够当领导。这是非常重要的。美国人做了一个调研，说管理者最受欢迎的素质和最令人反感的素质排名。管理者最受欢迎的第一个素质叫做善于倾听。最被员工反感的第一位的素质是blankwall（空白的墙），就是你跟这个人说话好像跟一堵空白的墙说话一样，那种感觉是特别痛苦，所以我们需要学会倾听。沟通学里边有一个原理，就是两个人开始说话的时候平均五秒钟之内，我的大脑就开始想我要说什么，所以另外一个人所说的话大部分都没有听到，都是在构思自己要说的话，一个所谓善于沟通的人，也就是能够把这个时间延长到30秒而已，这就已经相当棒。倾听是一件挺不容易的事儿，如果我告诉你说有一个人倾听能力特别强，你们都要向他学习，那么请问他怎么能够把这个能力复制给大家？所以在领导力的体系里边，我们会把倾听拆成一系列的工具，也是从第一步，第二步，第三步怎么来的。我们先说倾听的重要性，为什么说善于倾听的人才能够当领导？举一个简单的例子，楚汉争霸里边最重要的两个人物是刘邦和项羽。刘邦没啥本事，刘邦是一个亭长，就是村里的保安队的队长，非正式编制。这个人性又很差，贪财好色。而项羽什么都行，长得又帅，又会读兵书。然后他打仗，永远都赢。刘邦跟他打了一辈子，仗仗必输。后来刘邦当了皇帝以后，有一次就反思说，我最怕的人就是项羽，跟项羽打了一辈子仗都输，但奇怪的是什么？我越输地盘就越大，项羽越赢地盘就越小。为什么？刘邦总结说，我这个人文不如张良，舞不如韩信什么都不行，但我唯一有一个好处叫做吾善听之，项羽这个人最大的问题就是仅有一个“亚父”范增尚不能听。你看鸿门宴上范增拿着一个玉玦，意思示意除掉刘邦，但是项羽优柔寡断，放了刘邦。后在乌江江畔，项羽被围，刘邦却没有放过他。《史记》里边专门记载了刘邦善于倾听的故事，刘邦在当了皇帝以后，派韩信去打齐国，要把齐国灭了，韩信带兵打了三年，打不下来，这边粮草什么的一直在接济着，花很多的钱，刘邦就很着急很生气，这时候韩信派了一个士兵回来通报没有打败齐国的原因是齐国是一个大国，国家的人都比较傲慢，他瞧不起我，他们嫌我的职位太低，所以希望皇帝能够封我一个王。假的就行。我就能够帮你把齐国平定。这个话一说完，刘邦就生气了，封了王，韩信带兵在外，这是要挟，在这时候，张良偷偷在桌子下面拿脚蹬他，提醒他要稳住大局。刘邦立刻反应过来说：“要封就封个真王，何必做个暂时代理的呢？”在册立韩信之后，征调他的*队攻打楚*，大胜！刘邦是一个特别善于在关键时候克制住自己的情绪，然后能够听得进去别人劝的这么一个人。19讲管理者在沟通中需要“听”什么？所以我们怎么能够把倾听的能力复制到整个团队？光一个人善于倾听是不够的，而且你发现倾听如果没有方法的话，就没法复制，那么我们来学习一下整个倾听复制的流程。第一步叫做深呼吸。尤其是当对方跟你说一些你不爱听话的时候，让自己的情绪先稳定，把注意力集中在对方说话这件事，你会发现当我们静下心来以后，你的感觉是不一样。所以我们倡导大家每天能够拿些时间来静坐，是让我们的心收一收。《西游记》里边有一个特别奇怪的现象，就是唐僧去西天取经，是十万八千里，孙悟空一个跟头正好十万八千里，孙悟空背着唐僧一飞不就过去了？可是为什么不让他飞？为什么非得要经历九九八十一呢？很有意思，你如果真的把西游记整个读明白的话，你会发现西游记根本就不是一个什么小说，西游记是一个修佛的一个过程，跟本就没有孙悟空存在，孙悟空只是唐僧的心。孙悟空是唐僧的心，所以我们有一个成语叫心猿意马。我们的心像猴子一样，心越攀越远，这是我们心的特征。所以我们的心会72般变化，我们的心能够一个跟头十万八千里。所有的孙悟空的本领都是我们一个普通人的不受约束的心所能够带来的影响。这个东西力量巨大，破坏力也最强，所以这是孙悟空的特征。猪八戒是什么呢？猪八戒做那么多的坏事，唐僧永远不责怪猪八戒，唐僧永远骂孙悟空。因为猪八戒代表着唐僧作为一个普通人的欲望，唐僧见到女人也不动心，见到吃的也不动心，见到钱也不动心，但是猪八戒都替唐僧动心。我们对自己的欲望所犯的错误往往都比较宽容，常人都会犯的错，你就管住他。沙僧说的每句话都是对的，就是大师兄，师傅被妖怪抓走了。大师兄，二师兄被妖怪抓走了，大师兄，师傅和二师兄都被妖怪抓走了。他说的每句话都对，但是他无趣。这个人代表着唐僧的理性和逻辑，所以你看他老挑着担子，理性和逻辑是要干活的。白龙马代表着意志，就是无论你们去不去，白龙马说我一定要去。这是他的意志，心猿意马，就这么来的。牛魔王是孙悟空的孪生兄弟，就是我们的心。有一方面像这孙悟空的方向去发展，修炼去了，要成为斗战胜佛，另外一个还在外面撒野，还得要撒野的部分就是牛魔王。牛魔王跟铁扇公主在一块最厉害。铁扇公主的扇子为什么藏在舌头底下？因为舌头最容易煽风点火。扇子一面扇出来是风，一面扇出来是火，这就是我们舌头的功能。所以整个的西游记讲的都是一个人修炼的过程，到最后把孙悟空心修炼好了，便成了斗战胜佛，然后说你帮我把金箍摘掉，佛子说你摸一下，一摸压根就没有。禅宗里边讲谁把你绑住的？就你自己把自己绑住，所以孟子说的学求其放心而已，其实就是让我们能够学会念念分明地把我们生活在当下。所以在做倾听的时候，我们做深呼吸是为了把自己的思路从远方拉过来。我们经常遇到那种情况，是跟一个人说话说了半天，你看到这个人嘴动，根本不知道他在说什么。有这种情况吗？你走神了，你的神整个跑到一边去了，这叫做不在状态。所以我们说第一步，在你跟别人展开倾听的时候学会深呼吸，这是一个修养。接下来第二步是提问。倾听的时候最有效的方法是你提出相应的问题，对方才能够愿意跟你更多的沟通和交流，所以我们经常比喻说封闭式问题就像小红点，它很亮，但它只能照亮一个点。而开放式问题像灯，这灯只要一打开，整个屋子就都亮，这是封闭式和开放式一个最根本的区别。千万不要以为倾听只是传递信息，倾听传递的最重要的东西是尊重和信任。你让对方感受到了尊重，然后一个善于倾听你的人，你才会更愿意信任他。尊敬和信任就是领导力。这个东西是通过倾听这个行为来传递的，而不要简单地把它理解成为说，我记住了就好了。我有一次参加一个聚会，跟一个女孩聊天，她一直回答我的问题，后来我发现她眼神都已经飘了，然后我问他，我刚说的啥，你听见了吗？她说她没听到。这就是回应一个基本的素养，所以我希望大家能够照顾到对方的情绪。倾听的时候一定要给对方回应，点头，微笑，最好发出声音。接下来我们要处理的一个问题就是大家有没有遇到过在倾听之后，过两天把事实给搞错了的时候？比如说明天早上10点钟咱们在公司门口见面，然后你第二天早上10点钟去那等着，结果对方没来，你打电话他也不接，等到10点半这人来了。你很生气，因为对方迟到半个小时！他认为约定是10点半，你认为约定是十点。死无对证。往往你会怀疑是自己出错了。出现这种把事实搞错的状况，在公司里边会有很多的麻烦。那么怎么能够减少把事实搞错呢？这时候我们说第三个小技巧来了，叫做复述。所以我们需要养成一个习惯，在对方说完了这个话以后去复述对方所说的内容。良好的倾听者是你跟这个人在一起，你就忍不住会说很多的话，他能够想办法让你说很多的话，这种才叫做良好的倾听者。*和*都是央视非常优秀的主持人。*是主播型，他支持访谈节目的效果就不太好。有一次采访，原本是让被采访者多说一些，但是现场的情景是：“这一次汶川地震我们认为成因主要是这几个因素，这次广大官兵的表现都很不错。”他把能说的话全部说完，然后就丢给对方一句“您觉得呢?”被采访者全程都没说几句话。小崔的特点是说一句话，引导着对方能说半天。我们最火的一个节目是“郭大姐救人”，郭大姐属于特别不会说话那种人，上别的节目都被毙掉。但是在小崔的节目上，小崔就问了一个问题，郭大姐就一直讲下去，讲的特别开心，小崔笑得越厉害，郭大姐讲的越带劲，越讲越好玩，他用笑就已经把对方全部勾引出来了。所以你们要尝试做一个goodlistener。你们需要学会提出开放式问题。两个人说着说着话的时候，突然一个人身体往后仰一下，这个动作就代表着他不同意你的观点。身子往后，因为身体的距离代表着心里的距离，就是身体的距离越远，这两个人的心理距离也会越远。一个人撒谎的时候的标志是会摸自己的自我安慰区，一个女性的自我安慰区就在胸口这个地方。如果你看到一个女孩手放在胸口说：“我觉得你这个人也蛮好的。”这就是假话，她说的话根本不是她想表达的东西，所以就会有安慰。男人的自安慰区在后脑勺，如果他把手放在后脑勺这地方说：“昨天晚上我在公司加班，单位里来两个处长。”这时候他很有可能就是在撒谎。你跟你的领导说话的时候，领导的腿突然动了一下，这代表什么？这代表领导认为该结束了。他的这个思想还没有意识到结束，他的身体已经意识到，我们的思想会撒谎，但我们的身体不会撒谎。所以当他的腿动一下，这时候你说：“老板，咱们今天就到这儿。”老板会觉得这孩子懂事。所以FBI退休了以后被各大公司请去做，谈判顾问。然后他的任务就是跟着谈判团队去谈判，坐在这边一句话也不说，就光盯着对方看看对方所有的肢体语言，谈一天下来回来告诉你说对方的条款哪个能接受，哪个不能接受。普通人在这些人面前根本躲不过去，你的任何一个动作逃不过他的眼睛。为什么很多优秀的领导有很多员工愿意为他赴汤蹈火？像乔布斯这样的人，像埃隆马斯克这样的人，大家就愿意跟他一起工作，他们在跟别人沟通的时候，有时候真的会让对方感受到他是真心替对方着想。埃隆马斯克的传记里边有很多这样的故事，有员工向他抱怨各种各样的事儿，埃隆马斯克后来就真的帮他们解决，因为他真的耐心的在倾听他们的很多东西。管理者跟员工的情感之间建立了情感账户。管理者在情感账户里边存了很多的钱，所以这时候你骂他，对方是能够接受。而如果你的情感账户里边空空如也，就没有存过钱，你骂员工，他就一定会恨你。这就是我们说领导虽然可以骂人，但是你前提是要建立大量的情感账户在里边，你需要通过耐心的倾听去跟对方建立这样的关系。而且不仅仅发生在工作中，工作之外一样能够使用它。20讲如何化解对方失控情绪？最后我们要解决的一个问题就是如何面对对方情绪失控的状况。我们通常在遇到对方情绪失控的时候，很多人的做法都是错误的，我们急于令对方快速的冷静\。我们会说，你别闹了，你安静一点。但是这都没有效果。这时候最有效的倾听的最高境界叫做反映情感。什么叫反映情感？刚刚我们讲的复述和总结都是反映事实，那么反映情感是在对方情绪出现波动的时候，这时候你需要说这样几句话：“关于此事你看起来好像很心烦。”“关于此事你听起来有些沮丧，是吗？”“看起来这些事让你有些生气，是不是？”“看起来这件事让你感觉很激动。”在这个地方用到了封闭式问题。你发现这些封闭式问题问完以后，对方如果他说否的话，那就说明你没有问对。他说我不是心烦。所以你要问：“我知道这事让你很愤怒，对吗？”“对”为什么一说“是”情绪就好了？后来我在道家的一本书里边找到了原理。首先说生气对身体有多大的伤害？当一个人拍桌子发一次脾气，相当于得了一次肝炎。所以很多脾气不好的人最后都是肝病。女性更可怜，女性如果拍桌子发脾气，发出来得乳腺癌，如果忍住不发脾气，会得子宫癌。道家的方法很简单，当你觉得一股火腾地一下子上到脑门上，觉得今天非发飙不可了，这时候只要做一个动作，你就立刻能够不生气。这个办法很简单，就是点头，只要你能够点头，你的情绪水平就会立刻下降，然后觉得一切皆可接受。心理学用了一个实验，做了一个研究，证明了一个现象，这个现象叫做导入效应。我们平时总以为是我们的思想在影响我们的行为，导入效应就是告诉我们，我们的行为会反过来影响我们的思想，而且特别的准确。这个实验是这样做的，他把孩子们分成两组，给每一组的孩子发一个耳机，说帮忙测一下耳机的灵敏度，一组测一下耳机天线上下转的时候的灵敏度好不好。另外一组帮我测一下耳机的天线左右转的时候的灵敏度。开始以后耳机里面放了一篇文章的音频。一组小孩就不停地点头，另一组小孩就不停的摇头，音频是一样的。结束以后把耳机摘下来，孩子们开始回答关于刚刚文章内容的问卷。看你们同意还是不同意一个相对比较中性的一个观点。统计下来的结果是刚刚一直点头的这组小孩80%都同意这个观点。刚刚摇头那组小孩80%都反对这个观点。因为你的行为本身就会影响到你的思想。因此现在理解为什么让对方点头很重要了吗？他只要一点头，他的情绪水平就会快速的下降，因为找到了认同。在这一点上女性要比男性强的多。女人和别人谈话的最主要的目的是为了寻求共情。当我们说出这样的话的时候，我们认同的是对方的观点，还是对方的情绪？对方说：“给我加薪。”你说：“可以给你加。”这叫认同观点。如果说：“我理解你的压力真的很大。我能够感受到你现在确实很缺钱。”这就叫认同他的情绪。所以在这个地方我们首先要做的是认同他的情绪，等到对方情绪好转了以后，我们才能讨论说到底该不该加薪，怎么样加薪，或者用什么样的方法能够寻求一个更好的第三选择，因此一切艰难的谈话在一开始的时候所要面对的都是这一关。如果你过不了这一关，你就不用学别的沟通技巧，像我们讲《关键对话》，《非暴力沟通》，《第三选择》核心一定是首先处理好双方的情绪。所以当一个孩子哭闹的时候，最重要的方法是什么呢？首先得做说：“是不是刚刚爸爸把你弄疼了，对吗？”“你觉得这个时候我们让你离开你觉得非常的不高兴？”只要这么一句两句，这孩子立刻就乖了。基本上在闹的孩子我都能够说几句话，这孩子就跟我好好的讲话。那天我们有一个朋友带着孩子到我家去，孩子一开始玩的都特别愉快，临走的时候突然发飙了，他不想走，他觉得没玩够，妈妈硬拉着他走，孩子和大人都处于崩溃的边缘。我就把那孩子拉过来抱在腿上，跟他聊天，我说：“是不是你觉得今天没有玩够？”孩子：“对，我们根本就还没玩完。”我：“是不是妈妈现在着急让你走，你会觉得特别的难受？你舍不得离开这个地方？”孩子：“就是，我在家里边很少能够开心的玩。”我：“你觉得妈妈跟你说话的语气让你觉得很受伤不受尊重对吗？”孩子：“对，你不知道他是怎么对待我的，她经常在家掐我。”整个倾诉完后，后来情绪好了。我：“咱们今天一天都玩得很开心，对吧？咱们能不能有一个开心的结尾？这样的话我们下次可以再来妈妈带着一块来，不要让妈妈觉得有负担，而且大家都玩了一天了，也蛮累的，咱们设定一个时间点，觉得怎么样？”孩子：“咱们再玩十分钟。”临走以前小孩回过头来跟我讲：“我妈应该给你交万。”我知道很多家长都非常爱你们的孩子，但是痛苦起来就让你抓狂。有一个原则，只要你在亲子关系当中觉得痛苦，哪怕是一点的痛苦，就一定是因为你的方法错了。教育孩子如果是正确的方法的话，不会有一点痛苦，会觉得特别的开心，因为孩子在不断的成长。所以照顾孩子的过程，如果你的方法得当的话，没有那么多权利争夺的话，是一个非常愉快的过程。而照顾老人的过程是一个非常失落的过程，就是你再怎么努力的照顾他，他都会变得越来越糟糕。所以这一招用做别人情绪激动的时候是特别管用。一定要能够说出这样的话来，“我能够理解你真的压力很大。”“我知道你心里边不舒服”，你说的越准确，对方的情绪下降就越快。如果你说完这句话之后，对方说不是我不是的。他说不是，那说明你说错了。你没有找准他心中的那个东西，让你再重新调整，一定要说准确到她心中的痛苦的地方。他只要点头说，对，那么这件事就能够继续往下走，情绪就好转。而且这个东西在销售当中也会很管用。做销售的时候，尤其大客户销售特别管用。知道销售里边有一个7yes成交法，啥叫7yes成交法？你看传销组织特别有意思，传销它卖你的东西都不值钱，一个破洗脚盆卖你块钱，但是那帮加入传销的人都买了块钱一个洗脚盆，还有人买俩对吧？为啥？核心就是他们用的这个话术全部是7yes成交法的话术。他们一上来问你的问题，绝对不会是说这洗脚盆你要吗？不可能，他问你的所有问题，一定是你必须得说yes。他说，朋友们，我们打拼了这么多年，觉不觉得健康是非常重要的一件事？有没有人觉得父母的健康更重要？有没有人觉得我们对父母的关心不够？如果我们能够花一顿饭的钱给父母带来快乐，带来健康的身体，你们认为这是不是一个和一个最划算的投资？知不知道人老先老脚，脚如果能够变得更健康，身体就会变得更健康，更加的长寿，对吧？只需要花一顿饭的钱就能够实现，然后我今天在这儿，我知道你们家里边四个老人，所以打包块钱一个，1万块四个给你，而且他不让你光点头为止，他让你举手，都是同意，请说yes。在这种环境下被催眠的时间长，因为氛围是非常强大，主持人说什么底下只要说yes，慢慢的就这人说话反正都对。等你连着说第六次yes以后，第七次就说要不要？一举手pos机立刻就过来刷。我见过厉害的这种场子，一场活动下来收入6千万。你要知道这是根基。反映情感的能力是我们跟别人沟通的时候一个最重要的根基，否则的话我们在跟别人谈话的时候经常会说：“冷静点，你理智点。”你看你根本不去照顾他的情绪，你只会让他的情绪变得越来越厉害，然后最后双方就谈不到一块，一定要先处理好情绪才能够谈事实。21讲职场上“切忌猜疑”，避免误解和伤害有一张图，一个小猫趴在台子上，玻璃鱼缸翻了，鱼掉下来死了。图片里面还有小男孩，保姆，妈妈。风把窗帘吹起来了，请问谁害死了鱼？正确答案是这只是一幅画，这件事压根就没有发生过。但是当我问出这句话的时候，每个人都忍不住的去推理这件事情。请问推理能力是不是我们人天生的一个能力？在你们的人生当中，有没有曾经被别人推理过的经历？我曾经被一次严重的推理，我到现在印象都特别深，受伤很重。我上初中的时候第一次旅游，我爸妈带着我从西安出发，去了武汉，苏州，杭州，上海玩了一圈，回去以后要写个暑假作文，我那个作文的题目叫《游苏州的网师园》。老师把我的作文拿起来说樊登作文写得很好，可惜是抄的，就丢给我。我就站起来，我说不是我抄的，是自己写的。老师就说，你怎么能够一个暑假去六个城市？我很生气，我说我真的去过，我回家拿票根给你，我要证明我自己没错，眼泪在眼眶里边打转，我们老师人格特别强大，很淡定，说好吧，就算你写的。这事已经过去30年了，但是我到现在还耿耿于怀这件事。所以当你被别人严重的推理过一次的时候，你会感觉很受伤害，你会觉得说为什么这么不公平？反过来我们再体会一下，请问我们有没有推理过别人？因为推理别人导致自己气得半死，然后事后发现其实没那么糟糕？这是经常的事。团队当中大量的矛盾都是来自于推理阶梯，来自于我们大家喜欢用推理，而不是用沟通来解决问题。我们来研究一下这个推理是怎么发生的，也深入到我们的大脑当中看一看，每个人的脑海当中都有这样一个梯子。梯子构成了我们大家形成一个结论的过程，第一步叫做收集数据。咱们每天都在不停的收集和观察数据，从第二步叫选择性接收数据。我们的大脑有一个习惯叫数据的选择性接收。比如说有的人越看越顺眼，你看着越讨厌的人就越讨厌。数据的选择性接收是人最可怕的一件事，这是几乎没有人能够回避。丹尼尔·卡尼曼写过一本特别有名的书，叫《思考快与慢》。这个人是诺贝尔奖得主当中论文被引用数最多的一个人，丹尼尔·卡尼曼的书值得大家认真的读一读。我讲过的大量的书籍里边都引用过丹尼尔·卡尼曼的实验结果，就是他告诉我们，我们根本不是理性的人。丹尼尔·卡尼曼所做的研究，就是我们每个人其实都是稀里糊涂决策，都是感性决策，理性的部分相当少，所以没有一个人在生活中用过博弈论。数据的选择性接收，最经典的一个例子就是一个教授在课堂上放了一段录像，然后让学生数清楚上面人传篮球传了几次，学生很认真地数，结束了教授也没问多少次，就是问有没有人看到一头大猩猩？学生回答没看到大猩猩，在重放的录像中，所有的人惊呼，因为真的有一个人穿着大猩猩的衣服出来，走到镜头前边还跳了几下。全班同学都没看到，原因就是你会做数据的选择性接收。为什么人很难说服？你跟一个人说话的时候说很多的信息，他只接收自己能够接受的，他认为你都是帮着他说，他说你看你又论证了我是对的，因为他已经认定了自己是对的，这是最要命，所以在选择数据的过程当中，你就不要再自信地认为自己是客观的。选择了不同的数据之后怎么办呢？你会给这个数据一个意义，之后你会做的动作是做出假设，然后得出一个这个结论。接下来采纳自己的观点，最后一步叫做采取行动。这就是我们大脑当中的一个思考过程。叫推理阶梯，这个推理阶梯最大的作用就是在你做一个决定之前，我希望你能够学会问自己一个问题，就是这有没有可能只是我的一个推理？这个问题救过我很多次命。因为人和人之间的沟通是特别复杂的一件事情，你看到一个人的眼神不对，你看那个人跟你走路上没有打招呼，你心中都会觉得说他是不是对我有意见？但是有没有别的可能呢？有可能那个人走神了，也有可能这个人没戴眼镜，或者隐形眼镜掉了，有可能心情不愉快，各种各样的原因会导致他没礼貌，他不跟你打招呼，但是我们内心就生气，所以这个东西是我们在团队管理当中非常要命的一个东西。我希望你们学完推理阶梯以后学会两件事，第一件事是不要轻易的推理别人。我在华章教育的时候有一个非常棒的销售，销售业绩一直很好。有一天副校长过来跟我讲，说要开掉这个销售，原因是有道德问题，有一个学员退费，但是其他人又发现学员还在教室听课，就是一边到总部来说退费，一边让那个人接着来听课，这样的话钱进了他自己的口袋。这还了得对吗？说要开除他。但是我说万一有误会呢？你们最好去问一下。副校长说我问了，销售说学员退费了，但是学员说自己没有，所以一定要把他开掉。我也觉得挺奇怪的，这人干了五、六年了，从来没有坑过钱，怎么突然就坑钱了？旁边有人说他最近买房子可能是缺钱。你知道当一个推理形成了以后，就会有很多人给你的添砖加瓦。最后我说干脆大家都聊一下，最后调查结果是副校长把人认错了，这个学员根本不是退费的学员。但是澄清了以后，这个人还是离职。一个月给公司少挣几十万，一个优秀的销售走掉了。所以推理阶梯对一个团队的伤害是非常巨大。被人推理过的感受是非常糟糕的，所以第一件事我们要学会不要简单地用推理来决策。戒除推理的方法是什么？是沟通。只有通过大量的沟通才能够减少推理的可能性。你要学会的第二件是你也要减少被别人推理的可能性。如果你不希望你老婆天天跟你吵架，你就不要每天晚上回家，肩膀上都有一根长头发。要想能够减少别人对你的推理，我们能够做什么呢？主动沟通是一个方式，还有你要注意职业化，你要注意细节，这个很重要，与团队同事的良好沟通，与客户的良好沟通，客户发了邮件及时要回复，这是一个人的基本职业素养。所以这个东西两重收获，我希望大家学会，第一个是不要随便推理别人，减少了人生一大半的烦恼。然后第二个就是你要约束好自己，让别人把自己尽量往好的方向推理，而不是给别人特别多的机会让别人怀疑你。所以在这儿我们最后有一句话，在团队管理当中有一句很重要的原则叫赛马不相马，人人是人才，这话是张瑞敏说的。当一个团队像我们读书会那么大的时候，像马很重要，就是团队很小，这时候老板的眼光，老板挑人很重要，但是当一个团队到了上千人的时候，你会发现赛马的机制会变得更加重要。因为有时候通过大量的面相，通过看人没那么准，但是你给他机制，让它能够脱颖而出，这才是最重要的东西。22讲职场上“无动于衷”的态度怎么处理？我们接下来要讲的这一部分内容叫做给予和接受反馈。什么叫做给予和接受反馈？你平常跟员工怎么说话？员工做对的事你要给他反馈，员工做错了事，我们同样也要给他反馈。我们在职场当中，管理者有一个特别不良的倾向，这个是在各大企业里边都出现的一个倾向，叫做用考评来替代指导。有大量的管理者希望这个公司能够出台新的KPI指标，希望公司能够调整激励*策，然后来达到调整人们行为的效果。为什么大家喜欢用考评来解决问题，而不喜欢用谈话，用指导的方法来解决问题？非常重要的一个原因，是因为我们管理者自身也有逃避艰难谈话的动力，管理者自己不愿意去面对那些艰难的谈话，为什么？因为不会，也懒得烦，一谈就吵架。所以用考评来替代指导是所有公司会常见的一个通病，而你们要意识到一个问题，就是员工最讨厌考评，员工最讨厌的是突然惊喜。什么叫突然惊喜？就是这一年下来你都没有说过我不好，结果到年底考评突然告诉我不合格，这叫突然惊喜，平常见了面都挺好，互相都不说什么，但是一到关键时候翻脸了，员工就觉得特别的糟糕，没有人喜欢受到老板的突然惊喜。我们作为管理者的责任是什么？我们作为管理者的责任是帮助他去达标，而不是考评他去罚款，没有哪个公司能够靠罚款赚钱。所以我们的责任是帮更多的人达标，而不是整天盯着说谁该罚。今天我们要学的这个工具很重要，是因为这是我们天天都要用到的工具，给予和接受反馈。我们需要给员工反馈，也需要被老板反馈，我们应该怎么样去接受老板的反馈？员工做对的事的时候，我们需要给他做积极性鼓励性的反馈，这就是我们俗称的表扬。纠正是调整式的反馈，发生在员工做错了的时候，让你不满意的时候，我们给他做纠正，是调整式的反馈。为什么我们在这不说表扬和批评，而要把它改成反馈这样一个文绉绉的词？非常重要的一点，你们过去有没有曾经被老板谈话实际上是冤枉了的时候？最糟糕的情况是老板说这是已经认定了。当老板跟你谈话的时候，心中已经得出了结论，你会觉得怎么样？你会觉得这有什么好谈的，你都得出结论了，还要说什么？所以这时候你发现谈话的结果就非常糟糕，员工就不说话，或者是随便你，你说怎么着就怎么着。所以当我们把表扬和批评改成反馈的时候，意味着我们要学会在谈话之前不要先下结论。当我说批评你的时候，我已经有结论。当我说反馈的时候，我只是告诉你我看到的一个事实以及我的担心，但是我没有得出一个结论来，因为没有谈话就没有结果，所以平常员工工作状态是要我做，当你能够灵活的使用反馈的工具，可以让他从要我做变成我要做。这两个字换一下，区别很大。一个人的管理幅度如果是7到8个人，你能够盯着你的员工工作的时间，占到他工作时间的不到3%。因为你有大量的时间还要干自己的活。所以如果员工是要我做的状态，97%他就凑合了，差不多就行了，能达标就OK了，如果他是我要做的状态，结果相反，因为他是自己要做，这就是区别，所以我们一定要学会去激励团队，让他们能够认真的工作。先学习第一个最重要的工具，积极性的反馈，也就是怎么表扬人，这个是非常重要，我再次强调这所有领导力课程当中最重要的一章，就是怎么表扬别人。平常你们在工作中做对了一件事，做得还不错，这时候你的老板所能够做的最糟糕的表现是什么？就是看了一眼，然后说不错，走了没说话，请问这时候你有什么心情？有没有人怀疑自己是不是做对？老板看了一眼没说话，走了，搞不好做错了。所以你们有没有遇到过员工明明做对过一件事，但是过两天又做错的时候，？为什么你现在反思一下，因为他根本不知道。没反应。我听过一个人跟我讲，樊老师你没在我们国企里边干过，你没经验。他说在我们这儿做对的事，老板没反应，这很正常。不是事情的问题，是老板不喜欢这人。你的员工做对了一件事，你看到了你心里很高兴，但是你没说。这是对员工给予零级反馈。当我们是员工的时候，我们多么渴望得到来自老板的肯定，这个绝对不是说那种权力结构所带来的，而是我们体内的原始人就希望得到来自群体的肯定。只要得到来自群体的肯定，他觉得被就是信心倍增。然后他会觉得在这个地方生活很有安全感，因为大家喜欢我。为什么很多人喜欢跟别人吵架？喜欢吵架的人是没有安全感，童年的时候不被
